Um eine Gut funktionierende Rechtspflege zu garantieren haben sich die Zürcher Zivil- und Strafgerichte auf fünf verbindliche Kulturgrundsätze geeinigt. Diese sollen eine erfolgreiche Zusammenarbeit ermöglichen und bilden einen wichtigen Leitfaden im Umgang miteinander und in der täglichen Arbeit:
Wir handeln dienstleistungsorientiert, unter Wahrung der gesetzlichen Vorgaben und Einhaltung der erforderlichen professionellen Distanz gegenüber Rechtsuchenden, Behörden und Medienschaffenden.
Wir sind Teil eines Teams und anerkennen uns gegenseitig in unserer Funktion. Wir sind uns bewusst, dass jede und jeder
Einzelne einen Beitrag für die Gesamtorganisation leistet und deren Erscheinungsbild prägt.
Wir pflegen einen wertschätzenden, respektvollen und vertrauensvollen Umgang.
Teamarbeit ist geprägt durch Kollegialität, Offenheit, Transparenz, Hilfsbereitschaft und Allseitigkeit.
Wir wenden uns insbesondere gegen Mobbing und Diskriminierung.
Wir kommunizieren im Rahmen der gesetzlichen Vorgaben nach innen und aussen offen, transparent und zeitnah.
Kommunikation ist keine Einbahnstrasse, und bei Unklarheiten erwarten wir, dass nachgefragt wird.
Wir teilen unser Wissen und wichtige Informationen.
Wir sind offen dafür, wertschätzende und lösungsorientierte Kritik zu üben und anzunehmen.
Konstruktive Kritik hilft, zwischenmenschliche Probleme zu lösen. Sie ist frühzeitig und direkt gegenüber Betroffenen
anzubringen.
Wer konstruktive Kritik übt, hat keine negativen Konsequenzen zu befürchten.
Wir sind offen für Ideen und Neuerungen.
Im Rahmen des Möglichen beteiligen wir uns an Veränderungsprozessen und bringen uns mit unseren Ideen aktiv ein.
Wir tragen die Ergebnisse von Veränderungsprozessen mit.
Die Führungskultur an den Zürcher Zivil- und Strafgerichten ist von Vertrauen, Wertschätzung und gegenseitigem Respekt geprägt. Nachstehenden sind unsere zehn Führungsgrundsätze abgebildet:
Führungspersonen beziehen Mitarbeitende in angemessener Form in Entscheidungsprozesse ein. Der Einbezug erfolgt, soweit
er sinnvoll erscheint und Handlungsspielraum vorhanden ist, stufenabhängig und adressatengerecht. Führungspersonen
entscheiden situativ über Art und Umfang der Partizipation und können ihre Entscheide begründen. Eine transparente
Kommunikation über den Rahmen und den Umfang der Partizipation ist zentral.
Entscheide werden innerhalb der Führungsstruktur auf der jeweils angemessenen Stufe gefällt.
Führungspersonen kommunizieren offen und transparent mit den Mitarbeitenden. Informationen werden regelmässig
ausgetauscht und dienen nicht nur der besseren Aufgabenerfüllung, sondern auch dem Verständnis für den Gesamtbetrieb.
Dabei wählt die Führungsperson situativ die angemessene Form für eine adressaten- und inhaltsgerechte Kommunikation und
formuliert derart, dass sich alle Mitarbeitenden gleichermassen angesprochen fühlen. Die Führungspersonen teilen
relevante Informationen den betroffenen Mitarbeitenden mit und vermitteln, welche Erwartungen sie an den Umgang mit
diesen Informationen haben. Entscheide werden nachvollziehbar begründet.
Die Führungspersonen vermitteln den Mitarbeitenden, dass auch sie ihren Anteil am offenen und transparenten
gegenseitigen Austausch von Informationen leisten und bei Bedarf nachfragen müssen.
Die Führungspersonen behandeln alle Mitarbeitenden gleich. Bei der Arbeitszuteilung und -organisation kann von diesem
Grundsatz abgewichen werden, sofern und soweit dies sachlich begründet ist.
Die Führungspersonen halten sich bei ihren Entscheidungen an definierte und kommunizierte Grundregeln und Richtlinien.
Dementsprechend handeln sie für die Mitarbeitenden berechenbar und verlässlich.
Führungskräfte unterstützen ihre Mitarbeitenden bei der Aufgabenerfüllung und stehen ihnen als Ansprechperson zur Verfügung. Dabei halten sie die Mitarbeitenden zu einer selbständigen Arbeitsweise an und ermuntern sie, ihre Aufgaben und allfällige Problemstellungen selbständig zu lösen. Auch bei arbeitsrelevanten persönlichen Problemen ermöglicht die Führungsperson eine situativ angemessene Hilfestellung.
Führungspersonen erkennen die Potenziale der Mitarbeitenden und fördern sie in Bezug auf Stelle, Aufgabe und Wissen. Sie
ermutigen die Mitarbeitenden zur beruflichen Weiterentwicklung, soweit dies möglich ist.
Den Mitarbeitenden werden regelmässige Weiterbildungen ermöglicht sowie ihre individuellen Perspektiven aufgezeigt. Die
Verantwortung für die Weiterentwicklung liegt jedoch nicht bei der Führungsperson allein, sondern gleichermassen auch
bei den Mitarbeitenden selbst.
Die Führungspersonen nehmen die Arbeitsleistung der Mitarbeitenden zur Kenntnis und geben dazu im Arbeitsalltag regelmässig sachliche sowie konstruktive Rückmeldungen, sowohl positive als auch negative. Insbesondere zu wichtigen Arbeitsresultaten erfolgt zeitnah ein Feedback. Dabei ist zu beachten, dass die jährliche Mitarbeitendenbeurteilung lediglich eine Möglichkeit von vielen darstellt, den Mitarbeitenden eine Rückmeldung zu geben.
Die Führungspersonen gehen transparent und konstruktiv mit eigenen Fehlern um. Sie unterstützen auch die Mitarbeitenden
im positiven Umgang mit Fehlern und tragen durch geeignete Massnahmen und Hilfestellungen dazu bei, Fehler zu vermeiden.
Den Mitarbeitenden wird von den Führungspersonen die Haltung vermittelt, dass Fehler eine Möglichkeit zum Lernen sind
und im konstruktiven Umgang mit Fehlern keine negativen Konsequenzen befürchtet werden müssen. Dementsprechend sollen
die Mit-arbeitenden dazu motiviert werden, eigene Fehler zu melden. Führungspersonen helfen den Mitarbeitenden, negative
Folgen von Fehlern realistisch einzuschätzen und er-greifen gegebenenfalls Massnahmen gegen diese Folgen.
Das Arbeitsergebnis sowie die Einhaltung von Vorgaben und Richtlinien wie beispielsweise Arbeits- und Ferienzeit, Pendenzen, Fristen und Ausgabekompetenzen durch die Mitarbeitenden werden von der Führungsperson regelmässig kontrolliert. Kontrolle ist eine Voraussetzung für die Gleichbehandlung aller Mitarbeitenden sowie ein Zeichen dafür, dass sich die Führungsperson ernsthaft mit den Mitarbeitenden auseinandersetzt.
Führungspersonen nehmen konstruktive und sachliche Kritik ernst und gehen auf diese ein. Sie schaffen eine Atmosphäre,
in welcher Mitdenken gefördert und kritisches Hin-terfragen ermöglicht wird. Mitarbeitende können solche Anliegen oder
Kritik direkt an-bringen und haben keine negativen Konsequenzen zu befürchten.
Führungspersonen ihrerseits sind fähig und gewillt, ihr Verhalten zu reflektieren und gegebenenfalls anzupassen.
Führungspersonen sind nicht nur offen für Veränderungen, sondern gestalten diese aktiv und tragen gefällte Entscheide loyal mit.
